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主办单位:煤炭科学研究总院出版传媒集团、中国煤炭学会学术期刊工作委员会
《河南能源化工集团改革重生方案》主要内容是什么?

2021年4月10日,河南省代省长王凯主持召开省政府第121次常务会议,会议通过了《河南能源化工集团改革重生方案》。

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匿名 提出于2021-04-12 10:23
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  1.河南能源集团现状及存在的主要问题

  1.1 组织层级多,机构设置臃肿

  河南能源化工集团有限公司(以下简称“河南能源”) 经过两次大规模重组,经营范围不断扩大,目前已涉及煤炭、化工、电力、有色金属、装备制造等多个产业领域,截至2015年底,集团公司拥有各级各类子公司454家,其中:二级子公司39家,三级子公司298家,四级子公司107家,五级子公司9家。公司的组织层级繁多,机构臃肿,管理复杂,工作效率低下。

  1.2 传统产业比重大,主业盈利水平低

  河南能源在产业布局上呈现传统产业整体比重大,战略性新兴产业比重小,产业升级和产品转型速度慢等特点。煤炭、化工、有色金属、装备制造4 大产业,其资产总额占集团资产总额的比重为77.87%,其中煤炭和化工两个产业占72.24%;其从业人员占集团从业人员总量的90.12%,其中煤炭和化工占85.30%;其营业收入占集团总营业收入的40.12%, 其中煤炭和化工合计占35.54%。2016年,河南能源集团利润总额-75亿元,其中煤炭、化工、有色金属、装备制造4大主业合计亏损78亿元,仅煤炭、化工就亏损73亿元。资产重、收益小的特征非常明显。

  1.3 体制结构不灵活,职责不清晰

  集团公司经过重组后,形成了“战略重组必须实现统一人事管理、统一战略规划、统一财务管理、统一资源配置、统一市场布局、统一技术研发”的“六统一”管控模式。这种以高度集中为特征的管控体系,在完成集团公司组建并将原各独立子公司、子集团统在一起方面发挥了巨大作用。随着集团公司的发展,体制问题逐渐显现:一是总部管得“过多过死”。一方面,受人力履职能力和履职效率限制,总部难以事无巨细都管得妥当;另一方面,各分子公司面对市场,缺乏足够的灵活性和积极性,“等、靠、要”思想较为严重。二是总部与分子公司之间职权界面不清、权责不相符。总部定位为投资决策中心,但实际上成为了运营管理中心;分子公司以利润中心进行考核,但实际上以成本中心进行管理;事业部不是完整意义上的事业部,而成了总部对下面子分公司的业务指导机构,既不能按专业化分工整合资源而成为利润中心,也难以对各分子公司进行有效管理。三是各业务板块及各分子公司之间缺乏有效的协同性。集团公司产业结构多元化原本是行政捏合的产物,并非市场选择的结果。尽管采取了“六统一”管控模式,但实际上集团公司总部缺乏一体化协同发展的战略思路和精准的体制机制设计,各业务板块以至各分子公司多各自为战,没有形成集团整体优势与竞争合力。

  2 企业改革转型方向和路径

  国有企业的改革任务具有复杂性、艰巨性与长期性,改革需要持续较长的时间。2016年以来,河南能源全面贯彻落实党中央、国务院、河南省委省政府战略意图,秉承“忠党报国、奉献河南”的企业信念,清除“僵尸企业”,实行扁平化管理,去杂归核,错位发展,建设“创新引领、绿色循环、低碳高效、国际一流”的现代企业集团。通过重新整合集团公司产业布局,细化产业战略定位,坚持做大做强做优目标,积极打造“五型能源”(高效型、创新型、绿色型、开放型、和谐型) 建设,实现企业稳居世界强企之列。

  2.1 转型方向

  明确产业布局和产业定位。坚持规模、效益并重,在主要产业领域有竞争力和管控力,对河南省经济发展有影响力和带动力,巩固河南省第一大工业企业地位,沿着“以煤为基、能化并进、产融协同、蜕变转型”的发展路径,开展“三大整合”(产业整合、业务整合、法人整合),明确“三主两辅”产业定位和发展格局,聚焦发展能源、化工、现代物流贸易等主体产业,重点培育金融服务、智能制造和合金新材料两大辅业,逐步构建主体产业高效发展、金融服务创新发展、智能制造和合金新材料产业突破发展,打造实体、物流、金融三位一体,相互支撑、相互促进的产业格局,实现整体资本规模和效益的扩张。

  2.2 改革路径

  一是组建国有资本投资公司。按照国家及河南省国资国企改革战略部署,优化管理架构,压缩管理层级,加快体制改革,改组为国有资本投资公司。二是加快推进产权重组。以国有资本投资公司为抓手,按照产业战略定位,加快推进资产重组,理顺内部产业板块和产权关系。三是加快技术创新步伐。强化能源、化工等主业的降本增效、核心技术、高端技术的研发和延伸,组建关键技术、核心技术领域的省级或国家级企业技术中心;大力引进转化应用物联网、大数据等信息技术和先进适用产业技术,改造和提升传统产业,发展高新技术产业和新型服务业。四是加大人才开发力度。按照战略定位,打破条条框框,面向全球招聘人才,包括职业经理人、技术带头人等急需人才,提供强有力可持续的人才支撑。五是构建产融协同体系。把发展金融业务作为重大战略举措,以现代金融服务支持产业发展,以现代服务业推动集团传统商业模式改革创新。六是构建安全绿色体系。紧紧抓住“安全、绿色、高效”这一根本方向,构建煤炭、化工、服务产业发展安全保障体系和环境管理体系,推进集团可持续发展。七是处理好改革稳定关系。进一步完善富余人员分流安置办法,发挥政府帮扶资金对职工安置的作用。在河南省政府及各级地方政府支持下,做好重组整合等相关工作。

  3改革成效

  自2016年6月起,通过实施一系列的深化改革措施,效果显著,主要体现在以下5方面。

  1) 专业化管理水平显著提高。河南能源已正式改组为国有资本投资公司,职能主要是管资本、管投资、管监督,通过改变管理职责,充分调动各级基层单位的积极性和主动性,改变以往集团公司总部一管到底的局面。集团总部机关由29个部室压缩到13个,人员减少189人,实现了总部机关的高效、精干。

  2) 管理层级大幅压缩。按照三年攻坚方案,河南能源计划在2015年管理层级6级、法人单位454家的基础上,通过不懈努力,到2018年年底把管理层级和法人单位分别压减到3级以内、280家左右。按照资产同质、市场同类、产业关联的原则,采取对外转让一批、解散注销一批、吸收合并一批、依法破产一批、关闭退出一批、解除托管一批、管理提级一批等“七个一批”工作措施,大力压缩管理层级、减少法人户数。截至目前,共压减法人单位177户、提级97户,管理户数压减至290户,管理层级整体压减至三级以内,实现三级扁平化管理。

  3) 企业负担逐步减少。2015年年末,河南能源梳理确定“僵尸企业”56家,涉及资产总额130亿元、负债总额153亿元、在册职工4 735人,这些企业主要分布在三、四管理层级。2017 年以来,集团公司按照“多兼并重组,少破产清算”的思路和“价值最大、损失最小、操作规范、风险可控”的原则,分类甄别,一企一策,全力推进处置工作。截至2018年6月底,共处置完成“僵尸企业”60户,比河南省深化改革办公室下达目标任务多出4户。通过“僵尸企业”处置,累计清理无效投资和不良产权63.85亿元,重组或盘活闲置资产41.31亿元,增加现金流28.21亿元,有效化解债权兑付风险45.31亿元,清理内部债权债务7.83亿元,较处置前减少亏损5.61亿元,妥善安置职工4 790人,使整个集团公司轻装上阵。

  4) 混改试点稳步推进。河南能源下属单位中原大化绿宇泡绵公司在新三板挂牌上市,实现了集团公司新三板挂牌“零”的突破;安化工程公司员工持股完成工商变更,开启了员工持股试点工作新模式;洛阳国龙物流公司、洛阳永金化工公司已通过增资完成混改;贵州黔希化工公司正在公开挂牌征求意向投资方。

  5) 2018年是河南能源的“管理提升年”,通过梳理问题,找准弱项,列出问题清单,分清轻重缓急,明确目标,强化落实,扎实推进。截止2018年10月底,集团总部及权属企业累计梳理出需要废、改、立的制度、标准、流程、职责4 269项,累计完成3 543项,整改率达90.2%。通过大力开展规范化、内部市场化、契约化、信息化、精细化建设,用“五化”指导管理提升向纵深发展,促进了企业管理更加规范化、精细化,整个集团公司运转更加高效,管理水平得到很大提升。

参考文献:《河南能源化工集团改革转型发展研究》

发布于 2021-04-12 10:27
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